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★★★★★ 일본 아마존 베스트셀러 ★★★★★
7년간의 밀착 취재, 일?미를 넘나드는 대장정, 약 70회에 걸친 생산현장 탐사
도요타 현장의 목소리를 최초로 집대성한 역작!
2008년 대량 리콜 사태로 기업 존폐 위기에서 2018년 사상 최대 실적을 올리기까지
지금, 도요타 레볼루션의 모든 것이 공개된다!
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2008년, 도요타는 양적 성장에 집중하다 금융위기와 미국에서의 대량 리콜 사태로 기업 존폐 위기까지 내몰렸다. 그로부터 10년 후, 2018년 도요타는 사상 최대의 실적으로 세계 최강 기업이라는 사실을 온 세상에 알렸다.
도요타는 2018년 전반기(일본 기준, 4~9월) 사상 최대 매출(14조 6470억 엔)과 판매량(529만 3000대)을 기록했다. 영업이익(1조 2681억 엔)은 전년 동기 대비 15% 증가해 영업이익률이 8.6%에 달했다. 전 세계 자동차 산업의 양적 성장이 정체되면서 경쟁이 치열해지는 가운데, 우리나라의 현대 ? 기아차가 같은 해 기준, 2~3%대 영업이익률의 실적 쇼크를 내고 있는 것과 대조적이다. 10년 전 기업 존폐 위기까지 내몰렸던 도요타는 어떻게 화려한 부활에 성공할 수 있었을까?
“4차 산업혁명 시대, 왜 여전히 도요타인가”
왜 도요타는 강한가? 도요타 자동차의 생산 현장을 지원하는 ‘저스트 인 타임’, ‘간판방식’, ‘가이젠’. 도요타의 생산방식의 탁월함을 이야기하는 데서 이 단어들을 분리할 수 없다. 하지만 이런 ‘방법론’에만 눈을 빼앗겨서는 그 강함의 ‘본질’을 오인하게 된다. 사실 시대나 경쟁 환경이 어떠하든, 또한 생산현장과 그 작업원이 어느 나라에 속해 있든 도요타의 힘은 흔들리지 않았다. ‘저스트 인 타임’이나 ‘가이젠’이 세계에서 통용되고 있는 것은 ‘스스로 생각하고 움직이는’ 인간을 도요타가 키우고 있기 때문이다. 스스로 과제를 찾아내고, 생각하고, 그것을 극복하고, 오늘을 부정하고 더 나은 품질의 상품을 목표로 꾸준히 진화하고 있는 ‘현장’. 이런 사람들이 도요타 힘의 근간을 이루고 있다. 그리고 진화하는 현장을 길러내는 힘이야말로 도요타가 굴곡 많은 오랜 역사 속에서 뽑아낸 최강의 시스템이다.
7년간 도요타를 집중 연구하고 일본과 미국의 생산현장을 70회 넘게 탐사하며 도요타 현장의 목소리를 최초로 집대성한 노지 츠네요시는 《THIS IS TOYOTA 도요타 이야기》를 통해 “지금까지 세계에 진출한 메이드 인 저팬 제품은 많지만, 세계가 인정한 생산방식은 ‘도요타 생산방식’뿐”이라고 말하며, 도요타의 가장 큰 수출품은 자동차가 아니라 자동차를 만드는 ‘사람’, 그리고 ‘현장’이라고 주장한다. 저자는 도요타의 탄생부터 제2차 세계대전의 패전국으로서 승용차를 만들기까지의 험난한 과정을 한 편의 대하드라마를 연출하듯 그려냈다. 다년간의 탐사와 일본과 미국의 도요타 생산현장을 오가며 수많은 사람들을 취재하면서 그려낸 도요타의 혁신 과정에서 독자들은 그 동안 미처 몰랐던 도요타의 진정한 힘을 느낄 수 있을 것이다.
“스스로 생각하고 진화하는 사람, 그리고 현장이 만들어낸 신화”
패전국의 황무지에서 4차 산업혁명을 이끄는 최첨단 모빌리티를 만들어내기까지, 도요타 사사(社史)에 등장하는 수많은 경영진들은 위기를 경험하고, 이를 극복하기 위해 고민한 끝에 다음과 같은 것들을 배울 수 있었다.
‘처음부터 답을 줘서는 안 된다. 생각하게 만들어라. 생각하는 작업자를 만들어라’ (도요다 에이지)
‘잘못된 것은 작업자가 아니다. 일하는 방법을 가르쳐주지 않은 관리자이다.’(오노 다이이치)
‘도요타 생산방식이라고 하는 것은 생각하는 인간을 만드는 시스템이다.’ (미국 켄터키 공장 간부)
전 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 꼽히는 도요타의 성장을 이룬 근간에는 바로 ‘스스로 생각하는 사람과, 이들의 협업을 통한 진화하는 현장’이라는 특유의 기업 문화가 있었다. 이 책은 전 세계적인 생산방식이 된 ‘도요타 생산방식’을 만든 핵심 인물들의 이야기와 이들의 고민을 생생하게 묘사하고 있다. 도요타 생산방식을 살펴보면 직종을 가리지 않고 활용할 수 있음을 깨닫게 된다. 실제로 도요타는 다양한 분야에서 이를 활용해 혁신을 이루고 있다. 도요타는 판매에도, 영업에도 이 생산방식을 적용해 최대의 효율을 올리고 있다. 그리고 이것이 바로 도요타 혁신의 기반이 되었다.
이 생산방식을 만들어온 도요타의 역대 간부들 및 사장들이 젊은 시절부터 겪어온 고난과 극복의 역사를 읽다 보면 자연스럽게 도요타 생산방식의 본질을 깨닫게 되고, 지금 우리 회사가, 그리고 자신이 어떤 상황에 놓여 있는지를 파악할 수 있게 될 것이다. 더 나아가 도요타의 방식을 우리 조직과 나에게 어떻게 적용해야 하는지를 고민하면서 마음가짐을 새롭게 할 수 있을 것이다.
위기, 또 위기! 도요타를 키운 것은 절대 안주하지 않는 위기의식
THIS IS TOYOTA!
도요타의 역사는 위기의 연속이었다. 도요타자동차는 탄생부터 모기업으로부터 아무런 지원을받지 못했고 외려 비웃음만 샀다. 게다가 일본 내 자동차의 대중화가 시작되기 전에 제2차 세계대전이 발발하고, 패전국으로서 수많은 제약 속에서 자신의 힘으로만 자동차 생산을 늘려가야 했다. 또한 노동쟁의가 발발해 생산 현장의 사람들과 극단적인 대립을 이루었다. 이 모든 것을 극복해내자 이번에는 미국 수출과 배기가스 규제, 4차 중동전쟁과 유류 파동으로 전세계 자동차 산업이 위기를 맞이하게 되었다. 이 위기 속에서도 도요타 생산방식이 소기의 성과를 거두자 수많은 사람들에게 오해와 질책을 받기도 했다. 일본의 ‘잃어버린 20년’ 위기를 극복하고 난 이후에는 9?11테러와 2008년 경제위기를 맞았고, 급기야 브레이크 파열로 미국에서 대규모 리콜 사태를 겪게 된다. 이런 상황에서 또 동일본대지진과 홍수로 생산현장이 침수되는 지경에 이르렀다. 그러나 그때마다 도요타는 위기 이전보다 강해졌다. 위기가 도요타의 현장을 단련시킨 것이다.
이 모든 위기를 이겨낸 데는 바로 도요타 생산방식이 있었다. 도요타 생산방식은 의식의 개혁이자, 기존의 업무방식을 고치는 것이다. 모든 조직 내 사람들이 자신의 업무 방식에서 발생하는 낭비를 다른 사람에게 지적받음으로써 생산성을 올려나가는 것이다. 유니클로로 유명한 패스트리테일링의 창업자 야나이 다다시(柳井正)는 도요타 생산방식에 대해 “도요타 생산방식을 이해하는 것은 도요타의 본질을 이해하는 것”이라고 말하며, 이 책에 극찬을 보냈다.
이 책은 ‘도요타 생산방식’의 실체와 그것을 완성해나가는 사람들의 이야기 속에서 도요타의 정신을 통해 4차 산업혁명 시대, 우리나라의 자동차 산업이 나아가야 할 방향을 그려보게 해줄 것이다. ‘스스로 생각하고 진화하는 현장’, 그 안에는 ‘목화씨에서 하늘을 달리는 자동차까지’ 꿈꾸는 모든 것을 현실로 만든 도요타 혁신의 본질이 담겨 있다. 도요타가 여전히 승승장구하는 이유가 궁금하다면, 자동차의 미래상이 어떻게 펼쳐질지 가늠조차 힘든 지금의 상황에서도 도요타의 생산방식이 통할지 궁금하다면, 그리고 무엇보다 도요타의 미래가 궁금하다면 반드시 읽어야 할 책이다. 자동차 산업의 매출이 급감하는 가운데, 7년간의 취재 끝에 사상 최대의 실적을 올린 도요타 레볼루션의 본질을 끌어낸 이 책에 제조업의 미래가 있다.
★★★★★《THIS IS TOYOTA 도요타 이야기》에 쏟아진 찬사들
“어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일, 매일매일 ‘조금 더 나아지고 싶다’는 사람들의 열망을 담아 도요타의 혁신은 계속된다!”_도요다 아키요(도요타자동차 사장)
“도요타 생산방식을 이해하는 것은 도요타의 본질을 이해하는 것이다!”_야나이 다다시(유니클로 창업자, 회장)
“도요타 혁신의 의미를 정확하게 이해한다면, 분업 생태계 차원에서 어려움이 심화되고 있는 우리나라 자동차 산업뿐 아니라 이미 성장의 한계에 직면한 주요 제조업에 새로운 도약의 발판을 마련할 수 있을 것이다.” _이지평(LG경제연구원 수석연구위원)
본문 맛보기
생산성 향상을 체감하는 쪽은 개발자들이 아니다. 매일 현장에서 일하는 작업원들이다. 그렇다면 현장 사람들에게 물어보자. 나는 이렇게 결심했다. 오랫동안 현장에서 일해온 사람이 도요타 생산방식을 도입하기 전과 후를 비교했을 때 무엇이 달라졌는지 이야기해준다면 금상첨화이다. 그러면 도요타 생산방식의 의의를 알 수 있다._p. 24 〈프롤로그_변화의 시작을 찾아서〉
헨리 포드와 도요다 기이치로, 오노 다이이치의 발상에 차이를 만들어낸 것은 현장 경험의 유무였다. 포드는 어디까지나 경영자였다. 그러나 기이치로와 오노는 줄곧 현장에 있었다. 현장의 실정, 현장의 지혜를 바탕으로 도요타 생산방식을 궁리한 것이다. _pp. 167~168 〈제4장 개혁의 시작〉
일본 노동자들이 일하는 방식에는 낭비가 많다. 일본인은 근면하다는 말이 있지만, 효율적으로 일하고 있지는 못하다. 오노는 그런 일본인의 국민성에 도전했다. 도요타 생산방식을 현장에 뿌리내리게 하기 위해 그가 에너지를 쏟아부은 부분은 시스템 설명이 아니라 일하는 의식의 개혁이었다. 그는 “자네가 지금 하고 있는 일을 의심하게”라고 말하며 다녔다. “일본인이 일하는 방식에는 비효율적인 부분이 많다”라고도 공언했다. 그래서 겉치레를 좋아하는 언론 쪽 사람들에게 많은 공격을 받았다._p. 270 〈제7장 간판 방식이란 무엇인가〉
도요타 생산방식을 정착시키는 일이란 바로 이런 것이다. 안목 있는 전문가가 사람이 하기 힘들 것 같은 부분을 찾아내 그 자리에서 하나하나 해결한다. ‘가이젠의 방법과 본질’ 같은 매뉴얼을 만들어 배포하면 그만인 일이 아니다. 현장의 가이젠은 오노와 스즈무라가 조, 이케부치에게 전수했듯 사람이 사람에게 직접 가르쳐야 한다. 그런 다음 체계화를 궁리한다. 이렇게 해서 현장의 작은 기술이 회사 전체에 축적되고 계통화돼 교육된다. 도요타 생산방식의 전승이란 현장에서 시작돼 해결된 사례를 회사 전체에 전파해가는 것이다. _pp. 316 〈제9장 일곱 가지 낭비를 없애기 위해〉
도요타의 역사는 위기의 연속이었다. 자동차를 개발하기 위한 창업자의 고충, 전시의 통제경제에 대한 대처, 도산 위기, 노동쟁의 등 벼랑 끝 상황이 계속됐다. 그러나 그때마다 위기 이전보다 강한 근육을 키워서 성장했다. 배기가스, 유류파동 이후에도 역시 도요타는 성장했다. 위기가 도요타의 현장을 단련시켰다고도 할 수 있다. 좀 더 말하면 도요타를 성장시키고 싶다면 도요타를 찬미하기보다 큰 위기를 주는 편이 낫다.pp. 382 〈제11장 규제와 파동, 그리고 도요타의 성장〉
그때까지 해외와 일본 전문가 중에는 “도요타 생산방식은 일본 특유의 문화가 반영된 방식이기 때문에 쉽게 흉내 낼 수 없다”라는 의견을 내놓는 사람도 있었다. 그러나 도요타는 미국뿐 아니라 유럽, 아시아, 러시아, 아프리카 같은 곳에도 공장을 세우고, 도요타 생산방식을 이식하고 있다. 포드가 도입한 대량생산방식이 글로벌 스탠더드인 것과 마찬가지로, 도요타 생산방식도 누구나 활용 가능한 방식이다.pp. 450 〈제14장 현지 생산〉
도요타 생산방식의 목적은 일시적인 업무 개선이 아니다. ‘긴장한 라인’을 구축함으로써 생산성 향상을 끊임없이, 지속적으로 추구한다. 만약 사무 업무에 도요타 생산방식을 적용하려는 사람이 있다면 최초의 결과에 만족해서는 안 된다. 매일 자신이 일하는 방식을 점검하고 어제보다 오늘, 오늘보다 내일을 생각해야 한다. 가이젠을 계속해나가는 것은 평범한 사람에게 결코 간단한 일이 아니다.pp. 509 〈제16장 현장에서 답을 찾다〉
자동차란 무엇이냐고 물어보면 누구나 탈것이라고 대답할 것이다. 철, 고무, 유리로 이루어진 제품이라고 대답할 것이 틀림없다. 그러나 자동차는 단순한 탈것이 아니다. 그 증거로, 다른 탈것과는 전혀 다른 뭔가가 있다.
로켓, 비행기, 철도, 버스……. 이런 것들은 전부 타인이 정해놓은 경로를 따라 이동한다. 우리는 그것을 타는 것이 아니라 그것에 실려서 가는 것에 불과하다. 그러나 자동차는 자신이 좋아하는 곳으로 갈 수 있다. 길이 있으면 어디라도 갈 수 있다. 자유가 있다. 엄청난 자유가. _p. 547 〈에필로그 도요타의 정신〉
