-
생각대로 일하지 않는 사람들의 생각 ‘다들 찬성하는데 나만 반대할 수는 없지…” 애빌린 패러독스란? 1. 아무도 원하지 않는 애빌린으로 여행하는 것. 2. 다른 사람들의 눈치를 보며 대세에 묻어가는 것. 3. 누구도 동의하지 않은 합의. 이 책의 저자 제리 하비 교수의 실화다. 어느 무더운 여름날 그는 모처럼 아내와 처가를 방문해 음료수를 마시며 도미노게임을 하고 있었다. 그런데 갑자기 장인이 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까?”라고 제안한다. 아내는 “괜찮은 생각”이라 했고, 하비 교수 자신도 왕복 170킬로미터를 운전하는 게 내키지 않았지만 “장모님이 가시면” 하고 동의했다. 장모 역시 “애빌린에 가본 지 꽤 됐는데 잘됐네”라고 찬성했다. 섭씨 40도의 날씨, 16년 된 고물차 안은 너무 더웠다. 길은 얼마나 험한지 가는 내내 먼지바람에 콜록거려야 했다. 기대했던 스테이크도 그저 그랬다. 지칠 대로 지쳐 다시 집에 돌아오고 나니 어두컴컴한 밤. 장모가 “집에 있고 싶었는데 애빌린에 가자고 난리를 치는 바람에 어쩔 수 없이 따라 나섰다”고 투덜거렸다. 하비는 “나도 다른 사람들이 원해서”라 말했고, 아내도 “이렇게 더운 날 밖에 나가는 것 자체가 미친 짓”이라며 분통을 터뜨렸다. 그러자 장인이 입을 열었다. “그냥 모두 따분해할지도 모른다고 생각했을 뿐이야.” 결국 아무도 원하지 않았는데 모두가 애빌린에 다녀온 것이다. 이것이 바로 ‘애빌린 패러독스’다. ―눈치 보기, 묻어가기: 조직을 망치는 치명적 독약 우리 일상에서도 크고 작은 애빌린 패러독스가 자주 발생한다. 누구도 원하지 않지만 또 누구도 반대하지 않는 상황을 경험한다. 쉬운 예로, 회식 때 모두 적당히 술자리가 끝나길 원하지만 누군가 “한잔 더 해야지?” 바람을 잡으면 그냥 2차·3차로 이어진다. 그리고는 모두 후회한다. 더욱이 바람 잡았던 그 누군가가 다음날 벌겋게 충혈된 눈으로 “아, 어제 누가 더 마시자고 그랬어?” 하는 모습은 압권이다. 조직생활을 하는 대부분의 사람들은 하비 교수가 말하는 ‘애빌린 패러독스’를 경험하게 된다. 조직사회에서 우리는 아무도 원하지 않는 일을 전체 회의에서는 모두가 동의하는 것처럼, 그렇게 하는 것만이 최선의 길인 것처럼 행동한다. 심지어 회의에서는 모두가 동의했다고 하는 일도 나중에는 아무도 동의하지 않았음을 알게 되기도 한다. 자신이 실제로 생각한 것은 그것이 아니었다고 오리발을 내미는 일은 얼마나 많은가? 조직생활에서 어떤 암묵적 대세가 생기면 개인은 이 대세를 거스르려고 하지 않는 습성이 있다. 그냥 묻어가는 편이 훨씬 편하다고 여긴다. 그러고는 조직이 자신의 생각과는 다르게 굴러간다고 투덜거린다. 또한 애초에 잘될 것 같지 않은 일을 아무도 책임지지 않은 채 무작정 진행해버리는 어처구니없는 상황이 벌어진다. 그런데 이 대세가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제라면 어떻겠는가? 이때 애빌린 패러독스는 조직을 파멸시키는 치명적 독약이 된다. ―임금님 귀는 당나귀귀!: 대나무숲은 대안이 될 수 없다 사람들은 이런 역설적인 현상이 벌어지는 기본적인 이유를 두 번 생각할 것도 없이 ‘조직의 힘’이나 ‘조직의 압력’ 때문이라고 여긴다. 대세에 따르지 않으면 자신에게 ‘직장 내 왕따’라든가 나아가 ‘정리해고’와 같은 좋지 않은 일이 일어날 거라고 생각한다. 그렇게 이 ‘아무도 동의하지 않은 합의’로 인해 배가 산으로 올라가는 엉뚱한 결과가 나와도, 어쨌거나 ‘합의’가 있었고 ‘집단의 동조’가 있었기 때문에 나와는 상관없는 일이라고 강변한다. 하지만 하비 교수는 집단 동조는 이런 현상을 일으키는 원인이 될 수 없다고 잘라 말한다. 정작 이런 일이 일어나는 가장 큰 이유는, 문제를 파악하거나 인식하는 과정 또는 문제를 해결하려는 과정에서 조직 구성원 개개인이 자신들의 생각이나 의견을 분명하게 표현하지 않기 때문이라고 꼬집는다. 대나무숲으로 달려가 “임금님 귀는 당나귀귀!”라고 외치는 건 잠시 속은 후련할지 몰라도 궁극적 대안은 될 수 없다는 얘기다. 그동안 많은 경영 전문가들은 ‘갈등관리(conflict management)’가 조직이 직면한 가장 큰 어려움 중 하나라고 지적해왔다. 하지만 애빌린 패러독스의 관점으로 보면 조직을 위험에 빠뜨려 심각한 타격을 입히는 더 큰 문제는 바로 ‘합의관리(agreement management)’를 제대로 못한 데 있음을 알 수 있다. 그리고 그 이면에는 누가 시켜서가 아니라 조직 구성원 스스로가 조직의 권위를 확대해석하고 무서워하면서 결국 조직으로부터 분리될까봐 두려워하는 등의 다양한 심리적 현상이 숨어 있다. ―악마의 대변인: ‘반대 전담팀’을 운용하라 비단 애빌린 패러독스는 기업이라는 조직에서만 나타나는 현상이 아니며, 결코 우리에게 낯선 현상도 아니다. 피하고 싶고 인정하고 싶지 않은 우리의 ‘현실’이다. 이 현실을 어떻게 극복해야 할까? 중세시대 로마 가톨릭에서는 사제 서품을 진행하는 과정에서 후보자의 약점을 지적하며 반대논리를 주장하는 담당자를 두게 해서 사제가 될 후보에 대한 다각적 검증을 할 수 있도록 했는데 바로 ‘악마의 대변인(devil's advocate)’이었다. 오늘날 조직에도 어떤 중요한 결정을 내려야 할 때 모두가 원치 않는 방향으로 가고 있는 것은 아닌지, 즉 애빌린 패러독스 현상이 생기는 건 아닌지 점검할 ‘악마의 대변인’이 필요하다. 〈포춘〉선정 100대 기업들이 ‘반대 전담팀’을 운용하는 것도 일종의 현대식 ‘악마의 대변인’이라 할 수 있다. 물론 그러기 위해서는 구성원들의 자유로운 의견을 수용하는 조직문화가 선행돼야 한다. ―사육될 것인가 성장할 것인가: 당신이 일하는 진짜 이유 항상 ‘경영’의 핵심은 사람이라고 이야기한다. 하지만 정작 조직에서는 ‘성과관리’, ‘팀빌딩’, ‘변화관리’ 등의 단어로 사람은 관리와 변화의 대상이 되고 만다. 경영학에서 말하는 다양한 개념이나 이론을 숙지하는 것이 조직의 문제를 발견하고 해결하는 가장 좋은 방법이라고 착각하는 사람들이 이 책을 반드시 읽어야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 왜냐하면 그들이 정작 알아야 할 것은 사람들이 조직 속에서 일을 하는 동기에 관한 것이기 때문이다. 조직 구성원들의 동기를 촉진시키고 좋은 성과를 이끌어내기 위해서는 ‘성과관리’, ‘팀빌딩’, ‘변화관리’ 등의 세미나가 아니라, 자신들이 매일 접하는 사람들과 문제들을 제대로 인식해야 한다. 하비 교수는 자신의 실제 경험을 통해 발견한 애빌린 패러독스를 경영과학의 관점으로 15년 동안 연구한 끝에 결국 그 해법을 발견하는 데 성공한다. 괴짜 경영과학자답게 하비 교수가 이 책에서 언급하는 유머러스하면서도 현학적이고 냉소적인 다양한 사례들을 읽다 보면 자신도 모르게 키득거리며 웃다가 이내 씁쓸해지고 만다. 이처럼 재미있지만 그냥 재미있게만 느껴지지 않는 것은, 이러한 사례들이 우리의 현실을 너무도 극명하게 보여주기 때문이다. 하지만 우리의 현실이 만들어내는 이 블랙코미디를 있는 그대로 받아들여야만 비로소 그것을 극복할 수 있는 토대를 마련할 수 있다. 조직에서 ‘사육(feeding)’되는 것이 아니라 조직을 통해 ‘성장(growing)’하고 싶은 사람들이라면 이 책을 지나쳐서는 안 될 것이다.
